Press releases

12.08.2020

Global crisis and anti-crisis measures of DBK

Array ( [ID] => 8536 [~ID] => 8536 [IBLOCK_ID] => 150 [~IBLOCK_ID] => 150 [IBLOCK_SECTION_ID] => 740 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 740 [NAME] => «Пандемия – шанс для человечества»: глава Aitas KZ Серик Толукпаев об альтернативном взгляде на кризис, устойчивом развитии и работе в эпоху пост-капитализма [~NAME] => «Пандемия – шанс для человечества»: глава Aitas KZ Серик Толукпаев об альтернативном взгляде на кризис, устойчивом развитии и работе в эпоху пост-капитализма [ACTIVE_FROM_X] => 2020-08-11 08:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2020-08-11 08:00:00 [ACTIVE_FROM] => 08/11/2020 09:00:00 [~ACTIVE_FROM] => 08/11/2020 09:00:00 [TIMESTAMP_X] => 01/05/2024 19:24:49 [~TIMESTAMP_X] => 01/05/2024 19:24:49 [DETAIL_PAGE_URL] => /en/pc/news/news/8536/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /en/pc/news/news/8536/ [LIST_PAGE_URL] => /en/pc/news/ [~LIST_PAGE_URL] => /en/pc/news/ [DETAIL_TEXT] =>

Сложная экономическая ситуация, сложившаяся в результате распространения COVID-19, не первый «кризис» за 25-летнюю профессиональную деятельность Серика Толукпаева: за плечами крах финансовой системы 2008 года, девальвация тенге и демпинг со стороны российских конкурентов. Работая в дистрибуции и птицеводстве с 1995 года, ныне глава Холдинга Aitas KZ смог разработать свой «рецепт успеха». По его словам, в кризис нужно помнить о двух вещах – это сильная команда и сильный баланс. Именно эти два неизменных компонента помогут встретить любые сложности с достоинством.

- Серик Кулумбекович, казахстанский бизнес сегодня переживает сложные времена. Что думаете на этот счет, какие у Вас прогнозы по развитию экономики на фоне пандемии?

- Да, перед нами стоят серьезные вызовы, для решения которых требуется сильный менеджмент. У компании Aitas KZ он есть, и я рад, что наши партнеры всегда ценят этот факт. Благодаря этому, несмотря на кризис, у нас грандиозные планы на ближайшее будущее. В нынешнее время считаю это роскошью. В планах компании запустить большой птицеплемрепродуктор, мы уже приобрели строящуюся фабрику в Алматинской области и сейчас ее профилируем под племенную птицу. Это будет крупнейший проект на территории Средней Азии, Центральной Азии, на территории СНГ. По нашим подсчетам на площадях Алматинского племрепродуктора планируем производить порядка 160 миллионов инкубационного яйца. Таким образом мы закрываем цепочку, вместо привозного инкубационного яйца с Чехии, с нового года мы переходим на собственное яйцо и снижаем соответственно себестоимость тоже. Таким образом Макинская и Усть-Каменогорская птицефабрики будут обеспечены своим яйцом. Более того, в следующем году планируем двукратно увеличить мощность Усть-Каменогорской птицефабрики, это 28-29 тысяч тонн дополнительно. Под все это мы планируем птицеплемрепродуктор. Планируем, что Макинская птицефабрика в 2022-2023 году вырастет еще в 2 раза до 100 тысяч тонн. В Алматинской области мы на юге Казахстана построим птицефабрику еще на 200 тыс. тонн, рассчитанную на экспорт. Вот так выглядит наша среднесрочная стратегия.

Что касается прогнозов по развитию экономики в целом, сейчас слишком много неопределенностей, но я все-таки думаю, что мы пороге большого исторического разлома. По моему мнению, этот удар в виде пандемии коронавируса, который прошел через все страны, только вершина айсберга. Все еще впереди: изменится глобальный взгляд на потребление, что повлечет за собой стагнацию спроса или ее падение, так как сейчас мировая экономика сидит в основном на потреблении. Пандемия поменяет наши привычки, и это хорошо на самом деле, потому что в ином случае мы, человечество, как вид наверное исчезнем, ну через два-три столетия. А так есть шанс, и мы должны его использовать, научится все-таки ценить другие вещи, не только возможность носить десять пар сапог или пятнадцать брюк. Есть другие очень интересные вещи в жизни. Даже несмотря на то, что, скорее всего, мир к темпам роста не вернется, я не рассматриваю это как пессимистичный расклад, я смотрю на ее положительную сторону и она, скорее всего, выведет нас на хорошую дорогу. Я верю, что мы придем к этому, нельзя так варварски потреблять.

- Макинская птицефабрика по производству охлажденного мяса бройлера под маркой "Кус-Вкус" введена в эксплуатацию около двух лет назад. Какие сейчас результаты достигнуты? Как пандемия коронавируса и режим ЧП повлияли на работу птицефабрики? Границы ведь были закрыты, как Вы с этим справлялись?

- Вы напомнили о дате, и я вспомнил события того дня. Тогда мы открывали птицефабрику с таким интересным событием, как приготовление самого большого в мире шашлыка из курицы – 223 метра. При огромном скоплении народа наш уголь почему-то не горел в тот день, хотя ранее мы проводили репетицию, все было хорошо. Оказалось, что в финальный день мы привезли уголь другой температуры. И точно также, знаете, запуск производства - вещь непредсказуемая, достаточно сложно было на входе. Первые 3 месяца энергетическая инфраструктура была не готова, в частности водоснабжение. Т.к. производственно-индустриальная инфраструктура не была готова, нам срочно пришлось самим ее достраивать. Первые 2 месяца мы поили курицу не с водопровода, а привозной водой. Где-то через квартал мы постепенно пошли в рост. В этом году у нас практически все показатели в пределах бюджета. Более того, по производству у нас планируется перевыполнение плана, если в бюджете у нас было 28 тысяч тонн, то мы за 29 тысяч тонн уйдем, то есть это предельная мощность. Таким образом, и бюджетные, и финансовые, и производственные показатели находятся в коридоре бюджета.

Что касается режима ЧП. В части управления передвижением людей и машин со стороны Правительства было много инициатив. Но все разрешения мы получали вовремя, так как государственные органы понимали, что это продовольствие, оно необходимо в первую очередь населению. Другими словами, мы достаточно оперативно вместе с государственными органами находили пути решения таких задач, как доставка, передвижение, логистика наших товаров до потребителя.

- То есть на объемы производства пандемия не сильно повлияла?

- Нет, практически не повлияла. Под ударом скорее оказалась скорость продаж. Тут важно понимать, что у нас объем производства и объем продаж это две совершенно разные вещи. В определенный момент у нас, конечно, были накопления в более полутора тысяч тонн товара, но в принципе это нормально. Особенно сильно мы ощутили падение продаж, когда закрывались рынки, продовольственные магазины, рестораны, бары – а это значительна часть наших потребителей. Такой удар мы пережили два раза, последний буквально месяц назад, когда карантин продлили и государство вновь закрыло продовольственные рынки. Тем не менее, это не повод говорить, что коронавирус как-то сильно повлиял на работу Aitas KZ. Люди по-прежнему ведь продолжают есть, и если это не съедено в ресторане, то съедено дома, поэтому какого-то существенного влияния пандемия не оказала, все хорошо.

- Сколько рабочих мест создано на фабрике?

- На птицефабрике создано 850 рабочих мест, это тоже был запланированный показатель. Средняя заработная плата порядка от 215 тысяч тенге по фабрике, это очень высокий показатель. Он намного выше, чем региональный показатель Акмолинской области. Он сопоставим, наверное, со средней заработной платой областных центров. 90% сотрудников это местное населения. 7% это те, кто приехал из других регионов страны, еще 3% это экспаты, в основном россияне и украинцы. На входе у нас было много экспатов, больше 70 человек, а сейчас осталось около 20-ти, на ключевых позициях. В частности, например, Генеральный директор Евгений Проскурин, хотя он у нас уже давно работает в компании, очень сильный профессионал.

- Закрытие международных границ как-то повлияло на цикл производства, ведь яйца завозятся из-за рубежа?

- Вы знаете, да, определенные проблемы, связанные с закрытием международных границ, все же были. Прежде всего связанные с тем, что на границе требовалось менять водителей. Если помните, на самом старте ситуация в Европе было гораздо хуже, чем у нас, поэтому наши власти требовали делить страны на категории А, Б, С. То есть, в тех странах, где пандемия развивалась быстро, водителей нужно было менять на границе, в Казахстан их не запускали. К счастью, у нас хорошие поставщики, которые сумели организовать весь процесс. Так что сейчас этих проблем с яйцом нет. Другая проблема, с которой мы столкнулись, это прежде всего с завозом иностранной рабочей силы, в частности консультантов. Для того, чтобы вновь завезти в страну наших иностранных сотрудников, пересекших границу, необходимо получать разрешение, это достаточно непростая процедура, но мы с ней справляемся. Также были определенные трудности с дезинфицирующими препаратами из-за резко возросшего ажиотажного спроса на них. Дезинфицирующие препараты — это наша рабочая среда, то есть это вне зависимости от эпидемиологической ситуации, мы постоянно используем их в производстве.

- Каков процент выводимости яиц?

- Хорошим считается показатель 85%, можно сказать даже блестящий. Мы около него сейчас и получаем. У нас очень хорошие партнеры в Чехии, они поставляют качественное яйцо, мы довольны сотрудничеством. Но при этом понятно, что сейчас, как я уже говорил, логистические цепочки усложнились в связи с коронавирусом. Более того, поднялась их себестоимость в связи с девальвацией тенге. Соответственно, нужно было искать решение, мы его нашли, я считаю, очень хорошо нашли – со следующего года, как я и говорил, планируем переходить на свое яйцо.

- А как решали вопрос с кормом, это тоже привозной продукт?

- Нет, в основной массе своей корм местный. У нас есть такая, правда, важная составляющая как соя. Она в основном завозная. К счастью, последний год стоимость кормов, в частности стоимость соевых компонентов сырья - полножирная соя и соевый шрот - на историческом минимуме сейчас. В этом отношении, конечно, с соей полегче. А вот сложная ситуация, наоборот, с нашими, местными кормами складывается, особенно с пшеницей. В последний год цена резко выросла, практически в два раза. Сейчас ее стоимость составляет 85-90 тенге за килограмм. Именно это сейчас для нас и для отрасли в целом, самый главный вызов.

- Какой объем внутреннего рынка Вы уже занимаете сейчас?

– Сейчас мы производим 57-58 тысяч тонн, это из 350, таким образом это примерно 15%. Мы будем 20% производить, ну чуть больше - 23-24%. Вот мы подберемся к цифре уже 90 тыс. тонн в следующем году. Соответственно, я думаю, что это будет 27% рынка. Если честно, мы не считаем такие показатели. Некоторые компании любят смотреть на конкурентов, кто по сторонам. На самом деле мы просто работаем, мы знаем объем рынка, знаем что у нас есть ниша импортозамещения, для нас это ключевое. Нам есть куда развиваться, что мы и собираемся делать.

Так как я очень хорошо знаю дистрибуцию, мы используем все каналы: и ритейл, и профессиональный канал, используем HoReCa. То есть во всех каналах мы представлены, со всеми каналами мы работаем. У нас есть как собственная дистрибуция, так и дистрибуция через субдистрибьюторов. У нас есть прямая доставка во все каналы, от нас можно забирать самим. У нас есть своя сеть, так скажем, много магазинов, которые работают с нами по соглашению, в котором мы предоставляем холодильное оборудование, например, в ритейле. По охлажденному продукту мы работаем по востоку и северу, сейчас заходим немножко в Алмату, пробуем. По замороженному продукту мы работаем на территории всего Казахстана плюс Россия, также немного Киргизия и Узбекистан. С прошлого года мы начали небольшими партиями поставлять в Россию охлажденную продукцию.

- Для строительства первой и второй очереди Макинской птицефабрики использованы кредитные средства Банка Развития Казахстана (дочерней структуры Холдинга "Байтерек") в рамках ГПИИР-2. Чем привлекателен для крупного и среднего бизнеса БРК, на Ваш взгляд?

- Мне кажется, что БРК больше подходит под крупный бизнес, в нем заложен очень большой потенциал. Это же институциональный банк. Он движется туда, куда сложно двигаться рыночным. В БРК сложные, долгосрочные проекты, требующие длинного, серьёзного фондирования как в объемах, так и в сроках. Мне кажется, вот, этим он интересен. Интересен своими требованиями, порой кажущимися очень забюрократизированными, например, такой механизм как ФТК (финансовый технический контроль). Даже мы получили нагрузку к кредиту, но сейчас мы его применяем не только в работе с БРК, потому что это хороший механизм управления рисками, контролями. Мы его вшили в нашу систему. Хороший инструмент.

-На сколько легко/сложно получить кредит в БРК?

- Если я скажу легко, то это будет неправда. Если я скажу сложно, то это тоже не совсем так. Вы знаете, это все-таки более консервативный банк, не совсем рыночный банк. Нам есть с чем сравнить, например ЕБРР. Я скажу, что БРК отличается гораздо меньшей бюрократией, гораздо больше склонен к поиску возможностей для развития компании, а не в целях заработка. Мы вышли из акционерного соглашения с европейским банком и перешли к Банку Развития из-за ряда преимуществ: все-таки это наш родной инструмент, казахстанский. Ведь у каждого из нас есть внутренний запрос на содействие Родине, поэтому ты всегда там найдешь поддержку. Может один скажет нет, а все равно большинство откликается на это. Я всегда говорю, когда совсем сложно я говорю обратитесь к земле, она вам поможет. Очень сложно объяснять, как это помогает, но если ты ее любишь, то она тебе всегда поможет. Ты просто объяснишь людям, что это нам необходимо, и если ты искренен то, я думаю, тебя всегда поймут и примут решение в пользу Родины. И в БРК работает много настоящих патриотов.

- Скажите а какие человеческие качества для Вас важны при отборе сотрудников?

- Сейчас вот одно из требований наших, мое прежде всего, это набор ценностей, таких как любовь, воля и мудрость. Вот это, наверное, самое важное. Например, в мудрости есть терпение, в мудрости есть такие ценностные вещи, в мудрости есть так скажем умение прощать. Вот именно эти чувства сейчас самые важные для руководителя сегодняшнего дня, который отвечает вызовам. Харизматичные, умные, решительные - это скорее качества капиталистического мира. А мы, кажется, пришли к периоду пост-капитализма. К примеру, пандемия коронавируса, скорее всего, приведет в другую нормальность. И будут востребованы не те, кто делает эффективно, а те, кто сделает устойчиво. А устойчивость это всегда связано с мудростью. Устойчивость - это всегда терпимость к каким-то вещам, например. Или устойчивость - это любовь, как категория. Она дает устойчивость в систему. Поэтому вот такие вещи, они сейчас востребованы у нас в компании, характеристики или предпосылки к этим характеристикам. К любви, мудрости и воле.

- А как Вы развиваете сельские регионы? В Усть-Каменогорске при вашей поддержке построены стадион, мечеть. Какой вклад Вы сейчас вносите или планируете внести в Буландынский регион?

- Всю работу по благотворительности мы перевели на системную основу. Мы ее не рассматриваем как благотворительность, скорее как предназначение и миссию Холдинга. Как я уже говорил, это служение народу Казахстана и это предназначение миссия устойчивого развития страны. В трех регионах: Катон-Карагайский, Уланский и Буландынский. Везде мы создали Фонды. Основное предназначения Фонда, это устойчивое развитие территории. Что мы делаем? Первым делом мы заходим в регион, делаем анализ и разрабатываем стратегию региона. Затем стараемся через наш Фонд сделать объединения общества, бизнеса и власти, для реализации этой стратегии. Вот, например разработанная нами стратегия для Буландынского района звучит как «Создание северного мясного кластера Казахстана». Мясной кластер предполагает, что мы растем не только сами, но растут сопутствующие производства, например, производство пакетов, поддонов, кормовых компонентов и так далее. То есть мы выделяем гранты, поддерживаем бизнес, поддерживаем социальную инфраструктуру. Мы предлагаем бизнесу вместе строить этот регион. И мы вместе вкладываем. И знаете, очень интересные и красивые проекты получаются. Мы работаем в трех направлениях в данном регионе: в экономике, в социальной среде и в экологии. В социальной среде, например, в этом году мы выделяем гранты на открытие медицинских услуг. Это, например, стоматология. В области образования, например, мы подписали недавно меморандум с Назарбаев интеллектуальными школами и мы совместно в этих трех регионах открываем четыре школы при поддержке НИШ. Таким образом мы вводим стандарты, soft skills. Ежегодно в течение десяти лет будем выделять по 100 миллионов тенге. И в этом году эти деньги пошли гранты. Кроме того, на ряд проектно-сметных сметных документаций, для развития инфраструктуры района. И самое интересное в этом, то, что мы являемся частью этой экосистемы, а также вовлекаем власть и гражданское общество. Это самая наша большая заслуга - в том, что мы объединяем всех ключевых стейкхолдеров для реализации стратегии. Вот, вот так выглядит наш подход к социальной ответственности. Хотя мне не нравится слово «социальная ответственность», мне нравится слово любовь к своей стране. Любовь к народу, любовь к семье.

- Как Вы мотивируете себя?

- Я никак не мотивирую, просто работаю. Как я уже говорил люблю свою семью, страну, людей. Вот это меня мотивирует и все. Люблю свою жизнь.

[~DETAIL_TEXT] =>

- То есть на объемы производства пандемия не сильно повлияла?

- Сколько рабочих мест создано на фабрике?

- Закрытие международных границ как-то повлияло на цикл производства, ведь яйца завозятся из-за рубежа?

- Каков процент выводимости яиц?

- А как решали вопрос с кормом, это тоже привозной продукт?

- Какой объем внутреннего рынка Вы уже занимаете сейчас?

-На сколько легко/сложно получить кредит в БРК?

- Скажите а какие человеческие качества для Вас важны при отборе сотрудников?

- Как Вы мотивируете себя?

The coronavirus epidemic and related quarantine measures have become a test of strength not only for Kazakhstan businessmen, but also for most of the global giants. According to experts, the damage to the world's wealth may amount to USD 16 tln. However, there are also those who hold more optimistic views. For them, COVID 19 pandemic is a unique opportunity to review existing consumer habits and take a step towards sustainable development. In an exclusive interview for DBK Talk, Serik Tolukpayev, the founder of Aitas KZ Holding, talks about how the Company manages to increase production volumes of Makinsk and Ust-Kamenogorsk Poultry Plants, as well as to launch new industrial projects during the global crisis.

Коронавирус індеті және оған байланысты карантиндік шаралар қазақстандық бизнес өкілдері үшін ғана емес, сонымен қатар көптеген әлемдік алпауыттарға да беріктікке сынақ болды. Сарапшылардың пікірінше, әлемдік байлыққа келтірілген залал 16 трлн. долларды құрауы мүмкін. Дегенмен, оптимистік көзқарастарды ұстанатындар да бар. Олар үшін Сovid 19 пандемиясы – тұтынушылық әдеттерді қайта қарауға және тұрақты дамуға қадам жасауға ерекше мүмкіндік. DBK Talk-қа берген эксклюзивті сұхбатында Aitas KZ холдингінің құрылтайшысы Серік Толықпаев әлемдік дағдарыс кезінде қалай компанияның Макинск және Өскемен құс фабрикаларының өндіріс көлемін арттыруға, сондай-ақ жаңа өнеркәсіптік жобаларды іске қосуға болатындығы туралы сөз етеді.

The difficult economic situation due to the spread of COVID-19 is not the first "crisis" in the 25-year professional career of Serik Tolukpayev: the collapse of the financial system in 2008, the devaluation of tenge and dumping by Russian competitors. Having worked in distribution and poultry industry since 1995, the current Head of Aitas KZ Holding was able to develop his "winning formula". According to him, in a crisis you need to remember two things – a strong team and a strong balance sheet. These two constant components will help you meet any difficulties with dignity.

- Serik Kulumbekovich, Kazakhstan business is going through difficult times. What do you think? And, what are your forecasts for the economic development against the backdrop of the pandemic?

- Yes, we face serious challenges, the resolution of which requires strong management. Aitas KZ has it, and I am glad that our partners always appreciate this fact. Due to this, despite the crisis, we have ambitious plans for the nearest future. At this time, I consider it a luxury. The company plans to launch a large Poultry Breeding Plant. We have already purchased a factory under construction in Almaty region and are currently profiling it for breeding poultry. This will be the largest project in Middle Asia, Central Asia, and CIS. According to our calculations, we plan to produce about 160 million hatching eggs at Almaty Breeding Plant. Thus, we close the chain, instead of imported hatching eggs from the Czech Republic, starting the new year we switch to our own egg and reduce the cost accordingly, too. Thus, Makinsk and Ust-Kamenogorsk Poultry Plants will be provided with their own eggs. Moreover, next year we plan to double the capacity of Ust-Kamenogorsk Poultry Plants, which is additional 28-29 thousand tons. For all this, we plan a Poultry Breeding Plant. We plan that Makins Poultry Plant will expand by another 2 times to 100 thousand tons in 2022-2023. In Almaty region, in the South of Kazakhstan, we will build a poultry plant for another 200 thousand tons, designed for export. This is what our medium-term strategy looks like.

As for forecasts for economics development as a whole, there are too many uncertainties at the moment, but I still think that we are on the verge of a major historical break. In my opinion, this blow in the form of a coronavirus pandemic that has passed through all the countries is just the tip of the iceberg. Still to come: the global view of consumption will change, which will cause demand to stagnate or fall, as the global economy now bases mainly on consumption. The pandemic will change our habits, which is a good thing, because otherwise we, humanity, as a species will probably disappear, well, in two or three centuries. And so there is a chance, and we must use it, learn to appreciate other things, other than just the ability to wear ten pairs of boots or fifteen trousers. There are other very interesting things in life. Even though the world is not likely to return to growth rates, I do not see this as a pessimistic scenario, I look at its positive side and it is likely to lead us on a smooth road. I believe that we will come to this, you mustn't consume so barbarously.

- Makinsk Poultry Plant was put into operation about two years ago. What results have been achieved so far? How did the coronavirus pandemic and the state of emergency affect the operation of the poultry plant? The borders were closed, how did you manage it?

- You reminded me of the date, and I remembered the events of that day. Thereat, we opened a poultry farm along with such an interesting event as cooking the world's largest chicken kebab – 223 meters. With a huge crowd of people, our coal for some reason did not burn that day, although earlier we had a rehearsal, everything was fine. It turned out that on the final day we brought coal of a different temperature. And just as well, you know, the launch of production is an unpredictable thing, it was quite difficult at the beginning. For the first 3 months, the energy infrastructure was not ready, in particular, the water supply. Since the production and industrial infrastructure was not ready, we urgently had to finish it ourselves. For the first 2 months we watered chicken not with piped water, but imported. About a quarter later, we gradually started to grow. This year, we have almost all indicators within the budget. Moreover, we plan to exceed the production plan. If we had 28,000 tons in the budget, we will go for 29,000 tons, which is the maximum capacity. Thus, both budget, financial, and production indicators are in the budget corridor.

As for the state of emergency. In part of managing the movement of people and cars, there were many initiatives on the part of the Government. But we received all the permits in time, because the state authorities understood that this food is necessary first of all for the population. In other words, we quickly found ways to solve problems such as delivery, transport, and logistics of our products to the consumer.

- So the pandemic did not significantly affect production volumes?

- No, not really. Sales rate was more likely to be affected. It is important to understand that our production volume and sales volume are two completely different things. At some point, we, of course, had storage of over 1,500 tons of products, but basically this is normal. We felt a particularly strong drop in sales when markets, food stores, restaurants, and bars closed – and this is a significant part of our consumers. We have experienced such a blow twice, the last one just a month ago, when the quarantine was extended and the state again closed food markets. However, this is not a reason to say that the coronavirus somehow strongly affected operations of Aitas KZ. People still continue to eat, and if it is not eaten in a restaurant, it is eaten at home, so the pandemic did not have any significant impact, everything is fine.

- How many jobs were created at the plant?

- 850 jobs were created at the poultry plant, this is also the planned indicator. The average salary is about KZT 215 thous. for the plant. This is a very high figure. It is much higher than the regional one for Akmola region. It is probably comparable to the average salary of regional centers. 90% of employees are local people. 7% are those who came from other regions of the country, and 3% are expats, mostly citizens of Russia and Ukraine. At the beginning, we had a lot of expats, more than 70 people, and now there are about 20 left, in key positions. In particular, for example, Yevgeny Proskurin, the General Director, who has been working for the company for a long time and is a very good specialist.

- Did the closure of international borders somehow affect the production cycle, because eggs are imported from abroad?

- You know, yes, there were certain problems related to the closure of international borders. First of all, it was necessary to change drivers at the border. If you remember, at the very beginning, the situation in Europe was much worse than in our country, so our authorities demanded to divide countries into categories A, B, and C. That is, in those countries where the pandemic was developing quickly, drivers had to be changed at the border, and they were not allowed to enter Kazakhstan. Fortunately, we have good suppliers who managed to organize the entire process. So now we have no problems with the egg supply. Another problem that we have faced was, first of all, the import of foreign labor, consultants in particular. In order to bring back our foreign employees who crossed the border into the country, you need to get a permit. This is a rather complicated procedure, but we are coping with it. There were also some difficulties with disinfectants due to the sharply increased demand for them. Disinfectants are our working environment, that is, regardless of the epidemiological situation, we constantly use them in production.

- What is the hatchability percentage?

- 85% is considered to be a good indicator, you can even say brilliant. We are getting about it now. We have very good partners in the Czech Republic, they supply high-quality eggs, and we are satisfied with our cooperation. But, it is clear that now, as I have already said, logistics chains have become more complicated due to the coronavirus. Moreover, their cost price has increased due to the devaluation of tenge. Accordingly, we had to look for a solution, and we found it, and I think we found very good one. As I said, we plan to switch to our own eggs next year.

- And how did you solve the feed issue, is it also an imported product?

- No, most of the feed is local. But we have such an important component as soy. It is mostly imported. Fortunately, in the last year, the cost of feed, in particular the cost of soy components - full-fat soybeans and soybean meal - are at a historic minimum now. In this regard, of course, this makes situation with soy easier. On the contrary, the situation with our local feed is complicated, especially with wheat. In the past year, the price has increased sharply, almost doubling. Now its cost is 85-90 tenge per kilogram. This is now the main challenge for us and for the industry as a whole.

- How much of the domestic market share do you already hold?

– Today, we produce 57-58 thousand tons, out of 350, so this is about 15%. We will produce 20%, well, a little more - 23-24%. Here we will reach the figure of 90 thous. tons next year. Thus, I think it will be 27% of the market. To be honest, we do not count such indicators. Some companies like to watch competitors, some - to watch surroundings. Actually, we are just working, we know the size of the market, we know that we have a niche for import substitution, this is key for us. We have a lot to develop, which is what we are going to do.

Since I know distribution very well, we use all the channels: retail, professional channel, and HoReCa. In other words, we are represented in all the channels, and we work with all the channels. We have both our own distribution and distribution through subdistributors. We have direct delivery to all the channels, and you can pick up products from us yourself. We have our own chain, so to speak, many stores that work with us under agreements where we provide refrigeration equipment, for example, in retail. We are working with chilled products in the East and North, now we are slowly entering Almaty, trying it out. We are working with chilled products on the territory of all Kazakhstan plus Russia, as well as a little part in Kyrgyzstan and Uzbekistan. Since last year, we have started delivering chilled products to Russia in small batches.

- Borrowed funds of Development Bank of Kazakhstan were used for the first and second stages of Makins Poultry Plant construction. In your opinion, what makes DBK attractive for large and medium-sized businesses?

- I think that DBK is more suitable for large business, it has a very large potential. This is an institutional bank. It moves where it is difficult for the market one to move. DBK has complex, long-term projects that require long, serious funding, both in terms of volume and timing. I think that's what makes it attractive. It is attractive for its requirements, which sometimes seem very bureaucratic, for example, such a mechanism as FTC (financial and technical control). Even we have got loan debt, but now we use it not only in operation with DBK, because it is a good mechanism for managing risks and controls. We integrated it into our system. Good instrument.

-How much is it easy/difficult to get a loan in DBK?

- If I say it's easy, it won't be true. If I say it's difficult, it is also not quite true. You know, it is a more conservative bank, not exactly a market bank. We have something to compare with, for example, EBRD. I will say that DBK is much less bureaucratic, much more inclined to search for opportunities for the development of the company, rather than for the purpose of earning money. We withdrew from the Shareholder Agreement with European Bank and changed over to Development Bank because of a number of advantages: yet this is our native instrument, the Kazakh one. After all, each of us has an internal demand for assistance to the Motherland, so you will always find support there. Maybe one person will disagree, but still the majority responds to it. I always say that, when it is very difficult, I say, address the earth, it will help you. It is very difficult to explain how it helps, but if you love it, it will always help you. You just explain to people that we need this, and if you are sincere, then I think, they will always understand you and make a decision in favor of the Motherland. And there are a lot of real patriots working in DBK.

- Please, tell us, what human qualities are important to you when selecting employees?

- Now one of our requirements, mine first of all, is a set of values, such as love, will and wisdom. This is probably the most important thing. For example, wisdom has patience, wisdom has such valuable things, wisdom has so to say the ability to forgive. These qualities are exactly most important for the leader of today, who meets the challenges. Charismatic, smart, determined - these are rather the qualities of the capitalist world. And we seem to have come to a period of post-capitalism. For example, a coronavirus pandemic is likely to lead to a different normality. And the demand will not be for those who do it effectively, but for those who do it sustainably. And sustainability is always associated with wisdom. Sustainability is always tolerance for some things, for example. Or sustainability is love as a category. It provides sustainability to the system. Therefore, these are the things that are in demand in our company, the characteristics or prerequisites for these characteristics. For love, wisdom, and will.

- How do you develop rural regions? A stadium and a mosque were built in Ust-Kamenogorsk with your support. What contribution are you currently making or planning to make to Bulandy region?

- We have made all welfare work systematic. We do not consider it as a charity, but rather as the duty and mission of the Holding. As I have already said, this is the service to the people of Kazakhstan and this is the mission for the country's sustainable development. In three regions: Katon-Karagay, Ulan and Bulandy. We have created Funds in all of them. The main purpose of the Fund is the sustainable development of the area. What are we doing? First of all, we go to the region, analyze it, and develop a strategy for the region. Then we try through our Fund to unite the society, businesses and authorities for the implementation of this strategy. For example, the strategy we developed for Bulandy district is called "Creating the Northern Meat Cluster of Kazakhstan". The meat cluster means not only our growth, but the growth of related industries, e.g. bag, pallet, feed elements production, etc. In other words, we provide grants, support business, and support social infrastructure. We offer businesses to build this region together. And we invest together. And you know, we are getting very interesting and beautiful projects. We are working in three areas in this region: economy, social environment, and ecology. In the social environment, for example, this year we are allocating grants for the opening of medical services. This is, for example, dentistry. In the field of education, for example, we recently signed a Memorandum with Nazarbayev Intellectual Schools and we are jointly opening four schools in these three regions with the support of NIS. This is how we introduce standards, soft skills. Every year for ten years, we will allocate KZT 100 million. And this year, this money went to grants. And to a number of design and estimate documents for the development of the district infrastructure. And the most interesting thing about it is that we are part of this ecosystem, and we also involve the authorities and civil society. This is our greatest achievement, that we united all key stakeholders to implement the strategy. Well, this is what our approach to social responsibility looks like. Although I don't like the word "social responsibility", I like " love for my country". Love for the people, love for the family.

- How do you motivate yourself?

- I don't motivate myself in any way, I just work. As I said, I love my family, my country, and people. That's what motivates me. I love my life.

Covid-19 індетінің таралуы нәтижесінде қалыптасқан күрделі экономикалық жағдай, Серік Толықпаевтың 25 жылдық кәсіби қызметіндегі алғашқы «дағдарыс» емес: 2008 жылғы қаржы жүйесінің күйреуін, теңгенің девальвациясын және ресейлік бәсекелестер тарапынан демпингті өткерген. 1995 жылдан бастап дистрибуция және құс шаруашылығында жұмыс істей отырып, қазіргі уақытта Aitas KZ холдингінің басшысы өзінің «жетістік жолын» жасай алды. Серік мырзаның айтуынша, дағдарыс кезінде екі нәрсені есте сақтау керек – мықты команда және күшті тепе-теңдік. Дәл осы екі өзгермейтін компонент кез-келген қиындықты абыроймен қарсы алуға көмектеседі.

- Серік Құлымбекұлы, қазақстандық бизнес бүгінде қиын кезеңдерді бастан кешуде. Бұл туралы не ойлайсыз, пандемия аясында экономиканың дамуы туралы қандай болжамдарыңыз бар?

- Ия, біздің алдымызда күрделі сынақтар тұр, оларды шешу үшін мықты менеджмент қажет. Aitas KZ компаниясында ол бар және біздің серіктестеріміздің осы фактіні әрдайым бағалайтыны қуантады. Осының арқасында, дағдарысқа қарамастан, келешекке үлкен жоспарларымыз бар. Қазіргі уақытта мұны жетістіктік деп санаймын. Компания үлкен асыл тұқымды құс өнімін өндіру желісін іске қосуды жоспарлап отыр, қазірдің өзінде Алматы облысында салынып жатқан фабриканы сатып алып, оны асыл тұқымды құс өсіруге бейімдеп жатырмыз. Бұл Орта Азия, Орталық Азия, ТМД аумағындағы ірі жоба болмақ. Есепке сүйенсек, Алматы асыл тұқымды құс өнімін өндіру алаңында шамамен 160 миллион инкубациялық жұмыртқа өндіру жоспарланып отыр. Осылайша тізбекті жабамыз, яғни енді Чехиядан әкелінетін инкубациялық жұмыртқаның орнына жаңа жылдан бастап өз жұмыртқамызға көшеміз және сәйкесінше өзіндік құнын да төмендететін боламыз. Осылайша Макинск және Өскемен құс фабрикалары өз жұмыртқаларымен қамтамасыз етіледі. Сонымен қатар, келесі жылы Өскемен құс фабрикасының қуатын екі есеге арттыруды жоспарлап отырмыз, бұл қосымша 28-29 мың тонна. Осы мақсаттарға асыл тұқымды құс өнімін өндіруді жоспарлап отырмыз. Жоспарда, Маркинск құс фабрикасын 2022-2023 жылдары тағы да 2 есеге арттырып, 100 мың тоннаға дейін жеткізу. Қазақстанның оңтүстік өңірі Алматы облысында экспортқа бағытталған тағы 200 мың тоннаға құс фабрикасын саламыз. Бұл орта мерзімді стратегиямыздың көрінісі.

Жалпы экономиканың дамуы бойынша болжамдарға келетін болсақ, қазір белгісіздік басым, бірақ біз әлі де үлкен тарихи күйреудің табалдырығындамыз деп ойлаймын. Менің ойымша, барлық елдерден өткен коронавирустық пандемиясы түріндегі бұл соққы, айсбергтің шыңы ғана. Бәрі әлі алда: тұтынушылыққа жаһандық көзқарас өзгереді, бұл сұраныстың тоқырауына немесе оның құлдырауына әкеледі, өйткені қазір әлемдік экономика негізінен тұтынуға негізделген. Пандемия біздің әдеттерімізді өзгертеді, және бұл іс жүзінде жақсы, өйткені басқа жағдайда біз, адамзат, түр ретінде, екі-үш ғасырдан кейін жоғалып кетуіміз мүмкін. Осылайша, мүмкіндік бар, және біз оны пайдалануымыз керек, тек он етік немесе он бес шалбар кию мүмкіндігін ғана емес, басқа құндылықтарды да бағалай білуді үйренуіміз қажет. Өмірде басқа да қызықты нәрселер бар. Әлем өсу қарқынына қайта оралмаса да, оны пессимистік жағдай ретінде қарастырмаймын, мен оған жағымды жағынан қараймын, керісінше, ол бізді жақсы жолға шығарады деп ойлаймын. Мен бұған келетінімізге сенемін, жөнсіз тұтынушылықты доғару қажет.

- Макинск құс фабрикасы екі жыл бұрын пайдалануға берілген. Қазір қандай нәтижелерге қол жеткізілді? Коронавирустық пандемия мен төтенше жағдай режимі құс фабрикасының жұмысына қалай әсер етті? Шекаралар жабық болды, мәселені қалай еңсердіңіздер?

- Сол күннің оқиғаларын еске салдыңыз. Ол уақытта біз әлемдегі ең үлкен 223 метрлік тауық кәуабын дайындау сияқты қызықты шарамен құс фабрикасының ашылу салтанатын өткізіп жатқан болатынбыз. Халық көп жиналған кезде, біздің көміріміз қандай да бір себептермен сол күні жанған жоқ, бірақ алдын ала дайындық кезінде бәрі ойдағыдай болған еді. Сөйтсек, соңғы күні біз басқа температурадағы көмірді әкеліппіз. Сол сияқты, өндірісті іске қосу кезінде де қиыншылықтар болды. Алғашқы 3 айда энергетикалық инфрақұрылым, атап айтқанда, сумен қамтамасыз ету жүйесі дайын болмады. Өндірістік-индустриялық инфрақұрылымның дайын болмауына байланысты, оны тез арада өз күшімізбен аяқтауға тура келді. Алғашқы 2 айда біз тауықтарды су құбырынан емес, тасымалданатын сумен суардық. Шамамен бір тоқсаннан кейін біз біртіндеп кіріске шықтық. Биыл бізде барлық көрсеткіштер бюджет шегінде. Сонымен қатар, өндіріс бойынша жоспарды асыра орындау жоспарлануда, яғни бюджетте 28 мың тонна көрсетілсе де, біз 29 мың тоннаға шығамыз, бұл шекті қуат. Осылайша, бюджеттік, қаржылық және өндірістік көрсеткіштер бюджет шегінде.

Төтенше жағдай режиміне қатысты. Үкімет тарапынан қызметкерлер мен көлік қозғалысын басқару бөлігінде көптеген бастамалар болды. Барлық рұқсаттарды уақытында алып отырдық, өйткені мемлекеттік органдар азық-түлік өнімінің, ең алдымен халыққа қажет екенін түсінді. Басқаша айтқанда, біз мемлекеттік органдармен бірлесіп, тауарларды тұтынушыға жеткізу, қозғалыс, логистика сияқты міндеттерді шешудің жолдарын тез таба білдік.

- Демек, пандемия өндіріс көлеміне қатты әсер еткен жоқ деңіз?

- Жоқ, іс жүзінде әсер етпеді. Сату жылдамдығына ғана әсер етті десе болды. Бізде өндіріс көлемі мен сату көлемі екі түрлі нәрсе екенін түсіну маңызды. Арасында, бір жарым мың тоннадан астам тауардың жинақталуы орын алған болатын, бірақ бұл қалыпты жағдай. Әсіресе, біздің тұтынушыларымыздың маңызды бөлігі болып табылатын базарлар, азық-түлік дүкендері, мейрамханалар, барлар жабылған кезде сатылымның төмендегенін сездік. Мұндай соққыны біз екі рет бастан өткердік, соңғысы бір ай бұрын карантин ұзартылып, мемлекет азық-түлік базарларын қайтадан жапқан кезде. Дегенмен бұл, коронавирус Aitas KZ жұмысына қатты әсер етті деп айтуға себеп емес. Адамдар әлі де тамақтануды жалғастыруда, егер олар мейрамханада тамақтанбаса, онда үйде тұтынады, сондықтан пандемия айтарлықтай әсер еткен жоқ, бәрі жақсы.

- Фабрикада қанша жұмыс орны құрылған?

- Құс фабрикасында 850 жұмыс орны құрылған, бұл да жоспарланған көрсеткіш. Фабрика бойынша орташа жалақы 215 мың теңгеден басталады, бұл өте жоғары көрсеткіш. Ақмола облысының өңірлік көрсеткішінен әлдеқайда жоғары. Облыс орталықтарының орташа жалақысына сәскес келеді деп айтуға болады. Қызметкерлердің 90% - ы жергілікті халық. 7% - еліміздің басқа аймақтарынан келгендер, тағы 3% - шетелдіктер, негізінен ресейліктер мен украиндар. Бас кезінде экспаттар көп болды, 70-тен астам адам, ал қазір негізгі позицияларда 20-ға жуық адам қалды. Мәселен, Бас директор Евгений Проскурин, ол компанияда ұзақ уақыт жұмыс істеп келе жатқан өз ісінің маманы.

- Халықаралық шекаралардың жабылуы өндіріс цикліне әсер етті ме, өйткені жұмыртқалар шетелден әкелінеді емес пе?

- Иә, халықаралық шекаралардың жабылуына байланысты белгілі бір проблемалар болды. Ең алдымен, шекарада жүргізушілерді ауыстыру қажеттілігімен байланысты. Естеріңізде болса, ең басында Еуропадағы жағдай біздікінен әлдеқайда нашар болды, сондықтан біздің билік елдерді А, Б, С санаттарына бөлуді талап етті. Бақытымызға орай, бізде бүкіл процесті ұйымдастыра алатын жақсы жеткізушілер бар. Сондықтан қазір жұмыртқаға қатысты проблемалар жоқ. Біз тап болған тағы бір проблема – бұл ең алдымен шетелдік жұмыс күшін, атап айтқанда консультанттарды әкелу болды. Шекарадан өткен шетелдік қызметкерлерімізді елге қайта әкелу үшін рұқсат алу қажет, бұл өте қиын рәсім, бірақ шешілетін мәселе. Сондай-ақ, сұраныстың күрт өсуіне байланысты дезинфекциялық препараттармен белгілі бір қиындықтар болды. Негізі дезинфекциялық препараттар – жұмысымыздың бір бөлігі, яғни эпидемиологиялық жағдайға қарамастан, біз оларды үнемі өндірісте қолданамыз.

- Жұмыртқа басу пайызы қанша?

- 85% көрсеткіш жақсы деп есептеледі, тіпті керемет нәтиже деп айтуға болады. Біз қазір сол шамадамыз. Чехияда өте жақсы серіктестеріміз бар, олар сапалы жұмыртқа жеткізеді, ынтымақтастығымызға көңіліміз толады. Бірақ қазір, жоғарыда айтқанымдай, коронавирусқа байланысты логистикалық тізбектер күрделене түскені түсінікті. Оның үстіне, теңгенің девальвациясына байланысты олардың өзіндік құны көтерілді. Сәйкесінше, шешімін табу қажеттілігі туындады, біз оны таптық, менің ойымша, сәтті – келесі жылдан бастап, айтқанымдай, өзіміз тұқымды жұмыртқа өндіруді жоспарлап отырмыз.

- Жем мәселесі қалай шешілді, бұл да сырттан әкелінетін өнім бе?

- Жоқ, негізі жергілікті жемді пайдаланамыз. Бізде соя сияқты маңызды компонент бар. Ол негізінен сырттан әкелінеді. Бақытымызға орай, соңғы жылы жемнің құны, атап айтқанда шикізаттың соя компоненттері - толық майлы сояның және соя шротының құны – қазір тарихи минимумда. Бұл тұрғыда, әрине, соямен жеңіл. Бірақ қиын жағдай, керісінше, біздің жергілікті жеммен, әсіресе бидаймен байланысты. Соңғы жылы бағасы іс жүзінде екі есеге күрт өскен. Қазір оның құны килограмына 85-90 теңгені құрайды. Дәл қазір біз үшін және жалпы сала үшін ең маңызды сынақ осы.

- Ішкі нарықтағы үлестеріңіз қандай?

– Қазір біз 350-ден 57-58 мың тонна өндіреміз, осылайша бұл шамамен 15%. Біз 20% немесе сәл асырып, 23-24% өндіретін боламыз. Келесі жылы біз 90 мың тоннаға жетеміз. Тиісінше, бұл нарықтың 27% болады деп ойлаймын. Шынымды айтсам, біз мұндай көрсеткіштерді есептемейміз. Кейбір компаниялар бәсекелестеріне, кейбірі жан-жағына қарайды. Шын мәнінде, нарық көлемін, импортты алмастырудың орнымыздың бар екенін біле отыра жай ғана жұмыс істейміз, бұл біз үшін маңызды. Даму бағытымыз айқын, тек соған ұмтыламыз.

Дистрибуцияны жетік білуіміздің арқасында, біз барлық арналарды қолданамыз: бөлшек сауда және кәсіби арна, HoReCa-ны пайдаланамыз. Яғни, барлық арналарда бармыз, барлығымен жұмыс істейміз. Бізде жеке дистрибуция да, бірлескен дистрибьюторлар да бар. Барлық арналарға тікелей жеткізу бар, өзімізден тікелей алуға да болады. Біздің өз желіміз бар, айталық, бізбен бірге тоңазытқыш жабдықтарын ұсынатын келісім бойынша жұмыс істейтін көптеген дүкендер бар, мәселен, бөлшек сауда. Салқындатылған өнім бойынша шығыс пен солтүстік өңірлермен жұмыс істейміз, қазір Алматыға ұсынып, сынап жатырмыз. Мұздатылған өнім бойынша біз бүкіл Қазақстан мен Ресей, сондай-ақ Қырғызстан мен Өзбекстан аумағында жұмыс істейміз. Өткен жылдан бастап біз Ресейге салқындатылған өнімдерді шағын партиялармен жеткізе бастадық.

- Маркинск құс фабрикасының бірінші және екінші кезегін салу үшін Қазақстанның Даму Банкінің кредит қаражаты пайдаланылды. Сіздің ойыңызша, ҚДБ ірі және орта бизнес үшін қай жағынан тартымды?

- Менің ойымша, ҚДБ ірі бизнес үшін қолайлы, өйткені әлеуеті жоғары. ҚДБ институционалдық банк болып табылады. Ол нарықтық банктердің ілгерілеуіне қиындық туғызатын салаларда әрекет етеді. ҚДБ-да көлемі және мерзімі тұрғысынан ұзақ мерзімді, елеулі қор жасауды қажет ететін күрделі, ұзақ мерзімді жобалар. Менің ойымша, бұл оның ерекшелігі. Талаптары да дербес, кейде тым бюрократиялық болып көрінеді, мысалы, ҚТБ (қаржылық техникалық бақылау) сияқты механизмі бар. Тіпті біз кредитке жүктеме алдық, бірақ қазір біз оны ҚДБ-мен ғана емес, тәуекелдерді, бақылауды басқарудың жақсы тетігі ретінде қолданамыз. Біз оны жүйемізге енгіздік. Жақсы құрал.

- ҚДБ-дан кредит алу қаншалықты оңай/қиын?

- Егер оңай десем, шындықтан алшақ болар. Егер қиын десем, онда бұл да жанаспайды. Білесіз бе, бұл сонда да консервативті банк, нарықтық емес. Мәселен, ЕҚДБ-мен салыстырсақ. ҚДБ-ның әлдеқайда аз бюрократиямен ерекшеленетінін, табыс табу мақсатында емес, компанияны дамыту үшін мүмкіндіктер іздеуге бейім екенін атап өткім келеді. Біз Еуропалық банкпен акционерлік келісімнен шығып, бірқатар артықшылықтарға байланысты Даму банкіне өттік: дегенмен, өзіміздің қазақстандық құрал. Әрқайсымыздың Отанды қолдауға деген ішкі сұранысымыз бар, және де әрқашан сол елден қолдау таба аламыз. Қайсыбірі жоқ десе де, көпшілігі қолдауын ұсынары хақ. Қиын сәттерде, мен үнемі туған жерден көмек сұраңыз, ол көмектеседі деп айтамын. Мұның қалай көмектесетінін түсіндіру өте қиын, бірақ егер сіз оны жақсы көрсеңіз, ол сізге әрқашан көмектеседі. Адамдарға қажеттілігіңізді шынайы түсіндіресіз, сізді түсінетін және Отанымыздың пайдасына шешім қабылдайтын адамдар табылады. ҚДБ-да да көптеген нағыз патриоттар жұмыс істейді.

- Қызметкерлерді таңдау кезінде Сіз үшін қандай адами қасиеттер маңызды?

- Қазір уақытта біздің, ең алдымен, менің талабым, бұл ізгілік, ерік күші және даналық сияқты құндылықтар жиынтығы. Аталғандар ең басты қасиеттер деп ойлаймын. Мәселен, даналық негізінде шыдамдылық, кішіпейілділік сынды асыл құндылықтар ұштасқан. Дәл осы қасиет қиындықтарға қарсы тұратын бүгінгі күннің басшысы үшін ең маңызды құндылық. Харизма, ақыл, батылдық сындылар капиталистік әлемнің қасиеттері. Ал, біз пост-капитализм кезеңіне келген сияқтымыз. Мысалы, коронавирустық пандемия салдары басқа өмір қалпына әкелуі мүмкін. Және бұл шынайылықта тиімді жұмыс істейтіндер емес, тұрақты жұмыс істейтіндер сұранысқа ие болады. Ал, тұрақтылық қашан да даналықпен ұштасады. Тұрақтылық – төзімділіктің көрінісі. Немесе махаббат – тұрақтылықтың бір санаты ретінде. Махаббат жүйеге тұрақтылық береді. Сондықтан, осы жиынтық қазір біздің компанияда сұранысқа ие, сипаттамалары немесе осы сипаттамалардың алғышарттары. Махаббат, даналық және ерік күші.

- Ал Сіз ауылдық аймақтарды қалай дамытасыз? Өскеменде Сіздің қолдауыңызбен стадион, мешіт салынды. Бұланды аймағына қандай үлес қосудасыз немесе үлес қосуды жоспарлап отырсыз?

- Барлық қайырымдылық шараларын жүйелендірдік. Біз оны қайырымдылық ретінде емес, Холдингтің мақсаты мен миссиясы ретінде қарастырамыз. Жоғарыда айтқанымдай, бұл Қазақстан халқына қызметіміз және елдің тұрақты дамуының миссиясы. Үш аймақты қамтыдық: Қатон-Қарағай, Ұлан және Бұланды. Осы аймақтарда Қор құрдық. Қордың негізгі мақсаты – аумақтың тұрақты дамуы. Қандай әрекет жасап жатырмыз? Біріншіден, біз аймаққа кіреміз, талдаймыз және аймақтың стратегиясын жасаймыз. Содан кейін стратегияны іске асыру үшін Қорымыз арқылы қоғамды, бизнесті және билікті бірлестіктеріп, әрекет жасауға тырысамыз. Мысалы, Бұланды ауданы үшін біз әзірлеген стратегия «Қазақстанның солтүстік ет кластерін құру» деген атауға ие. Ет кластері біздің дамуымызға ғана емес, сонымен қатар ілеспе өндірістердің, мысалы, пакеттер, тұғырықтар, жемдік компоненттер және т.б. сындылардың өндірісін дамытуға бағытталған. Яғни, біз гранттар бөлеміз, бизнесті, әлеуметтік инфрақұрылымды қолдаймыз. Біз бизнеске осы аймақты бірге қалыптастыруды ұсынамыз. Мүмкіндіктермізді біріктіреміз. Нәтижесінде, өте жан-жақты әрі көркем жобалар шығады. Осы аймақтарда үш бағытта жұмыс істейміз: экономика, әлеуметтік орта және экология. Әлеуметтік ортаны қолдау жолында, биыл медициналық қызметтерді ашуға гранттар бөлеміз. Мәселен, стоматологиялық емхана. Білім беру саласы бойынша, жақында Назарбаев Зияткерлік мектептерімен меморандумға қол қойдық және осы үш өңірде НЗМ қолдауымен төрт мектеп ашамыз. Осылайша, біз soft skills стандарттарын енгізіп жатырмыз. Он жылдың ішінде жыл сайын 100 миллион теңгеден бөлеміз. Биылғы жылы бұл қаражат гранттарға, бұдан басқа, ауданның инфрақұрылымын дамыту үшін бірқатар жобалық-сметалық құжаттамаларға жұмсалды. Ең қызығы, біз осы экожүйенің бір бөлігі ретінде билік пен азаматтық қоғамды жұмылдырамыз. Барлық негізгі стейкхолдерлерді стратегияны іске асыру үшін біріктіруіміз, біз үшін үлкен жетістік. Міне, әлеуметтік жауапкершілікке көзқарасымыз осылай көрініс табуда. Жеке өзіме «әлеуметтік жауапкершілік» сөзі ұнамсыз, өз еліне деген махаббат ұғымы тартымдырақ. Халқыма, отбасыма деген махаббат.

- Өзіңізді қалай жігерлендіресіз?

- Мен ешқандай ынталандыру қолданбаймын, бар болғаны жұмыс істеймін, әрекет етемін. Айтқанымдай, мен өз отбасымды, елімді, халқымды жақсы көремін. Міне, осылар мені ынталандырады. Өмірімді сүйемін.

[TYPE] => HTML ) [~DESCRIPTION] => [DISPLAY_VALUE] =>

[TYPE] => HTML ) [~DESCRIPTION] => [DISPLAY_VALUE] =>

) ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( ) [PREVIEW_IMAGE] => /upload/resize_cache/iblock/46e/352_176_240cd750bba9870f18aada2478b24840a/obl.jpg )